随着国际形势日益严峻、经济增长持续低迷、不确定因素增多，国有企业所面临的风险和挑战倍增。继十九大报告指出要培育具有全球竞争力的世界一流企业、对国有企业提升管理能力和水平提出了更高要求之后，国资委也发布通知，开展对标世界一流管理提升行动，弥补国有企业发展短板，推动其实现高质量发展。
“对标管理”作为企业三大战略管理方法之一，可以帮助国有企业在激烈的竞争市场中对比标杆分析不足、实现快速自我提升，进而“靠近”或跻身世界一流企业。本篇文章正略咨询将在分析国有企业当前的发展环境基础上引入“对标管理”，对国有企业开展对标世界一流管理提升行动进行解读并提出相应建议。
一、开展对标世界一流管理提升行动的背景
01、国家治理体系和治理能力现代化要求国有企业提升管理能力
时下国际环境风云变幻，疫情带来的巨大冲击及影响使得世界经济下行压力加重，我国处于实现中华民族伟大复兴的关键时刻，正面临着前所未有的风险和挑战。为推动经济高速稳步发展、全面建设社会主义现代化国家，在党的十九届四中全会上，中央对推进国家治理体系和治理能力现代化上作出了重大的战略部署。要贯彻落实这一战略部署，国有企业作为国民经济的重要支柱，需担当起应有的使命和责任。
近年来，为配合和推动国家的经济发展，国有企业始终坚持两个“一以贯之”，不仅在党领导的“三会一总”分工负责制下形成了中国特色现代国有企业制度法人治理结构，而且经过多项体制机制改革构建形成了中国特色的国有企业体系。国有企业的治理能力与管理能力成为我国国家治理体系、治理能力现代化的重要组成部分。但国有企业的管理体系、制度和执行仍存在不足，只有国有企业加强管理体系和管理能力建设，接近或达到世界一流水平，才能切实推进国家治理体系和治理能力现代化进程，实现我国的社会经济发展建设目标。
02、培育具有全球竞争力的世界一流企业要求国有企业提升管理能力
大数据时代的来临加快了科技技术创新、商业模式改革的步伐。市场的变化不断地冲击着各行各业。在日益复杂的形势和层出不穷的变革背景下，十九大提出，要深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。同时，时任国务院国资委主任的肖亚庆表示，培育具有全球竞争力的世界一流企业，就是要形成一批在国际资源配置中占有主导地位的领军企业、在全球行业发展中具有引领作用的企业、在全球产业发展中有话语权和影响力的企业。
对于世界一流企业而言，扎实的管理基础和极高的管理水平是“稳操胜券”的关键。凭借全方位、全流程、科学化、精细化管理，世界一流企业更易在市场波动中稳住大局，从而获得更强的全球竞争力。在第一次工业革命中，“古典管理”直接推动了英国的崛起；第二次工业革命中，“管理运动”成就了美国的工商界；第二次世界大战后，萧条的日本凭借一流企业的“日本式管理”于70年代末期冲上了世界第二的位置，这些历史经验都展示出了一流企业及其一流管理的力量。
在这样变化莫测的时代中，国有企业要想稳住脚步、谋求发展、提升全球竞争力，需以世界一流企业为目标进行发展。而世界一流企业除了具有扎实灵活、富有生命力的管理基础外，在管理理念、管理文化、管理制度、管理流程、管理方法、管理手段等方面也都展现出了强大的优势。因此，我国国有企业需持续、全面提升管理能力，打造系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系。
03、国有企业高质量发展要求提升管理能力
国有企业是国民经济的稳定器和压舱石，是中国特色社会主义经济的“顶梁柱”。随着我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，国有企业应遵循经济发展规律，顺应我国的发展条件和发展阶段，不断提高竞争力，同步实现高质量发展。国有企业高质量发展依赖于效率和效益的提升，而其核心支撑正是管理水平的提高。因此，增强管理能力是国有企业高质量发展的内在要求和切实保障。
另外，管理能力和科技进步是推动经济发展和社会进步的“两个轮子”。相较于科技的突破，管理能力和水平的提高将为企业带来更具持久性的竞争优势。一流的管理能力将极大增强企业的软实力、提升企业的市场地位、实现企业的高质量发展。
04、国有企业发展短板要求提升管理能力
如今，社会正从工业化时代迈入数字经济时代。新时代中，数字化、全球化、网络化和智能化正冲击着原有市场，向各产业领域进行渗透，推动经济形态和生产生活方式的变革。国有企业作为市场中的一员，正面临着国际形势、市场条件等发生巨变的复杂环境，虽然依靠资源整合、资本运营、规模增长等优势占据了先机，但也暴露出了管理短板，为未来的发展埋下了隐患。
面对激烈的全球市场竞争环境，国有企业不仅要在国内市场站稳脚跟，还要放眼国际市场。其中，体制机制和管理基础是影响国有企业进一步发展的重要因素。自十九大以来，体制机制借助各项成功的创新性政策完成了改造和升级，为我国国有企业进入国际化市场提供了基础保障和强大推力。而管理基础方面，国有企业的管理基础、管理流程等各项管理能力都亟需提升。在一定程度上，这些管理方面的不足将影响企业发展的质量和效益。因此，为了实现国有企业长远的可持续发展，管理能力的提升刻不容缓。
二、开展对标世界一流管理提升行动的方法
01、“对标”管理推动企业快速提升管理能力
国有企业若要在短时间内迅速缩短与世界一流企业的距离，“对标管理”不失为一种有效方法。它源于美国调查比较的基准方法，现发展成为企业的三大战略管理方法之一。“对标管理”，顾名思义就是企业向标杆对齐，在比对分析中有针对性地学习标杆企业相关产品、服务、管理等优秀经验，从而快速识别自身短板，推动企业持续提升管理水平、提高竞争力，达到提升自我、向业界高水平靠齐的目标。“建标、立标、对标、达标、创标”是“对标管理”的基本思路，也展示了“对标管理”的基本流程。
“对标管理”一般可以分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、流程标杆管理四种，特定的企业发展要求对应不同的类型。另外，“对标管理”根据标杆领域也可以大致分为业内标杆和业外标杆。标杆的选择非常关键，企业需根据自己的综合实力、发展要求、发展阶段等因素选取最佳标杆。
图1：“对标”管理一般分类
“对标管理”被众多优秀企业视为提升管理能力、实现高水平发展的有效手段。华为技术有限公司早在二十年前就以IBM为标杆实行“对标管理”，对研发管理体系、供应链管理体系、财经管理体制等进行了改革，构建了专属的管理体系、提升了自身管理质量。在扎实、先进的管理体系支撑下厚积薄发，不仅登上了中国企业首列阵营，在国际上也享有极高的赞誉；中国电力建设集团有限公司自年重组后，以世界一流企业为标杆实行“对标管理”，进而实施“全球电建”战略，最终快速拓宽业务并实现稳步发展；陕西煤业化工集团有限责任公司以“五个一流”为目标、“三个转变”为实施导向，发起“对标管理”行动，最终实现公司由数量扩张型向质量效益型转变、实现可持续发展；中国石油天然气股份有限公司通过全面推行“对标管理”实施精细化管理，实现了中国石油炼化业务的优质、迅速发展。
02、“对标管理”的基本步骤
“对标管理”本质上是一个系统性的工程。其首尾相连形成一个闭环，包括指标确立、差距分析、改进建议、行动实施、结果审计、数据更新这些基本步骤。其中，结果审计和数据更新可以促进企业进行滚动式更新发展目标，保证企业“对标管理”的可持续性和动态性，从而维持企业管理能力的活力。
图2：“对标”管理基本步骤
首先，国有企业要对自身业务管理工作的各个方面进行全面审视。企业可以通过发放问卷、市场调研等方法获得基本信息；面对面与中高层管理人员、骨干员工等进行深度调研访谈；收集有关经营数据、报表、已有项目管理流程、部门职责等资料进行统计与分析；在收集并整理所有综合信息的基础上，得到最终的调研分析报告，形成对自身企业全面且深刻的理解。
图3：“对标”管理前期工作全面审视流程
在分析报告的基础上，国有企业要构建相应的指标体系。根据企业现状以时间轴、事项类型、重要性等维度进行分类分级，进而快速诊断并锁定管理结构中的不足，为改善提升奠定基础。图4是某国有企业现有管理指标体系，其工程建设类与安全质量类同列为一级指标，但是安全管理和质量管理在实际工作中又含于工程施工过程。因此，极易发现该国有企业存在管理结构层次不清、分级分类逻辑不明确等问题，进而明确该企业的大致改进方向，并对标一流企业的相应举措进行改进。
图4：某国有企业现有指标体系案例
其次，国有企业对自身各项资源和能力进行盘点后，需与标杆企业进行指标体系对比分析，寻找现状与发展目标间的差距，从而能够更具针对性地进行分析提升。在图5例子中，差距对比后显示某国有企业指标定义及计算公式的精确度较低、评估难度大。
图5：某国有企业指标体系对标案例
最后，针对差异对比的结果，提出具体的改进建议及措施。实行“对标管理”的关键是在明确差距、锁定不足后完成优化。因此，国有企业在“对标管理”中最重要的一步，就是基于企业的发展现状，依据对标分析的结果，提出针对性的改进建议，并将建议可操作化。
图6：改进建议之管理改进图
“对标管理”是一个持续的、动态的系统性过程，推动企业在模仿和创新的循环过程中形成具有自身特点的管理体系。因此，正略咨询认为在落实到具体改进行动后，国有企业还需对结果进行审查记录，并保证数据持续更新，才能保持企业的活力、维持管理能力和水平的提高，完成自我提升，逐步向世界一流企业靠拢。
